当90后、00后成为家庭装修的主力，省时、省心、省力的一站式装修便成了多数人的选择。在这一大需求下，包含设计、基装、软装的整装应运而生并成为行业主流。

　　逐渐地，售卖单品的家居卖场和建材市场失去了主导地位，拥有整装能力的装企走到了舞台中央。

　　供应链的定义为：“围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商、制造商、分销商、零售商和消费者，连成一个整体的功能网链模式。”

　　以家装企业为核心的供应链，不仅要能满足消费者基本的装家需求，同时又要在装修成本越来越透明的趋势下，实现盈利。因此，供应链的重点不在于一味地压低主材和部品的价格或运输环节的成本，而是通过协调每个环节、每个成员使总成本更低。

　　而在服务消费者的实践中，装企又发现，仅仅打通了供应链还不够，还必须不断地添加新的风格、新的品类和新的服务，补充供给侧短板，才能满足消费者日益增加的个性化需求。这也让装企面临着更高的投入、更复杂的工序、更大的难度。

　　准入门槛的提高将让大量达不到标准的小企业渐渐退出市场，而腾出的市场空间将被大中型企业所“瓜分”。届时，供应链能力带来的任何一点提升都将影响战局，谁的供应链越完整米乐M6、高效、成熟，谁就越可能跑出来。

　　过去，材料供应商尽管规模较大，但由于流量入口掌握在装企手中，便不得不“屈尊”合作。为了进入供应链，品牌供应商往往会选择让利装企。装企也尽力以最低的价格拿到最好的产品。表面上看起来，米乐M6双方处于一种“不平等”竞争的地位。

　　这种合作让品牌供应商没有足够的资金和动力去研发新品、完善服务，自然无法帮助装企吸引到更多的订单。

　　随着商业理念的逐渐成熟，品牌供应商和装企之间的关系发生了深刻的变化，从单纯的买卖逐渐走向更复杂、更深层次的双向赋能。这种双向赋能可以帮助双方创造出更大的市场价值和综合效益。

　　过去，装企和品牌供应商之间并没有直接的联系，而是通过该地区的经销商拿货，中间往往要经历一个经销商提成的环节，成本也就随之增加了。

　　近两年，供应链一体化和降本增效被多次提及，不少装企选择“去中介化”，直接与品牌供应商对话，而经销商职能则转为提供服务。不仅如此，为了保持更紧密的合作，一部分装企放弃了收“入场费”，转为与供应商共同经营展区。

　　如此一来，不但降低了货物成本、经营成本、沟通成本，而且还提高了双方的交易效率。

　　对于供应商来说，通过去中介化，它们能直接根据装企的需求提供合适的产品和价格。随着整装业务比例越来越大，更多的品牌供应商还开辟了装企专供产品系列和定制空间服务方案，以保证与零售渠道形成明显区隔，提高装企的成单率。米乐M6实力强大的供应商甚至能够为装企提供培训、运营、策划支持等服务，并利用多门店优势为装企带单。

　　装企与供应商形成了一种双向赋能的关系。装企增强获客能力，为品牌供应商提供更多的展示空间。供应商不断提高知名度、品牌力、服务力米乐M6，又为装企提供信任背书米乐M6。双方在服务能力和成本之间找到最优解，共同打造以装企为核心的家装供应链。

　　尽管装企与供应商之间开始进行双向赋能，但本质上装企还是买家，供应商还是卖家，是甲方和乙方的关系。作为乙方的供应商仍然处于“弱势”的地位。

　　为了获得更多的话语权，近两年来，供应商正在尝试转变角色，米乐M6用更为主动的方式与装企开展合作。除了提供产品和服务外，也试图将零售业务植入装企，让装企同时承担一部分经销商的任务。

　　如此一来，供应商不需要付出更多成本就增加了一个销售渠道，而装企也获得了一个增加营收的业务来源。双方互为甲乙方，价值观靠拢，关系更加紧密，也更有利于供应链的打造。

　　另外一种模式就是“品牌共建”，即装企与供应商以合资或利润分享的方式，共同创造品牌或爆款产品，实现品牌价值的叠加。一来增加家装方案的差异性，二来双方互为信任背书。不过，消费者对共建品牌的态度会直接影响到对母品牌的态度，所以建设时更需要慎重。

　　家装是家居领域未来最具增长潜力赛道之一。伴随着整装趋势的深入，装企与供应商合作更加紧密，供应链建设也更加完善、高效、成熟、个性。相信假以时日，家装行业集中度低、规范程度低的顽疾就可被打破，跑出百亿、千亿巨头指日可待。